各单位、机关各部室：
　　现将《吉林油田总医院2019年精益管理工作方案》印发给你们，请结合实际，认真抓好贯彻落实。

　　附：吉林油田总医院2019年精益管理工作方案

2019年4月3日

　　吉林油田总医院2019年精益管理工作方案
　　为进一步贯彻落实宝石花医疗集团战略发展规划以及2019年工作会议精神，按照《宝石花医疗集团2019年精益管理工作安排》的部署要求，结合我院运营管理实际，经过广泛征求意见和深入研究探讨，特制订本方案：
　　一、指导思想
　　以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的十九大会议精神，以宝石花医疗集团战略发展规划为行动纲领，紧紧围绕“提质增效”这个中心任务，以“全面加强学科建设，提高运营管理水平”为目标，以着力强化重点工作为突破点，以“精益管理，夯实基础，提升效率”为抓手，全面落实“精益管理三合一”工作，逐步建立医院精益管理长效机制，为三年扭亏增盈攻坚战打好基础，补齐短板，推动医院稳步可持续发展。
　　二、工作内容
　　 结合医院2019年重点工作计划，将下列五项工作列为精益管理项目，全面组织实施。
　　（一）学科建设促发展。学科建设是医院发展的重要基础，也是医院发展的“金标准”，更是医院综合竞争力的核心要素。在学科建设过程中，我们将本着“科学分析、统筹规划、突出重点、分类发展”原则，分四步进行实施。一是做好医院学科发展规划。根据各学科的外部环境、内部资源和现实能力，从自身优势出发，科学制定各学科的发展规划与实施方案，明确发展方向，确定发展重点。二是突出重点特色学科。瞄准本省、地区各专业的学科前沿，做好统筹规划，选择有发展潜力的学科，作为重点专科予以重点支持积极创建；三是加大重点学科建设投入。根据学科发展规划，全面建立起技术、设备、人才引进等机制，加大资金投入使用力度，助推学科快速发展；四是全面加强人才培养。大力培养学科带头人、业务骨干力量，建立人才培养机制，培养和推出一批精通本学科领域知识、富有经验、真知灼见的学科带头人和骨干力量。五是发挥品牌效应。重点科室要牵头成立本地区专科分会，做为主委单位占领学科制高点和话语权。通过传统媒体和新媒体做好学科品牌宣传，提高学科引领力。 
　　（二）制度建设保安全。一是建立健全医院各项规章制度。按照国家卫健委下发的《医疗质量安全核心制度要点》要求，结合我院实际工作需要，修改完善了十八项医疗质量安全核心制度。同时，组织相关部门和人员，对原有体制下的管理制度和管理流程进行重新梳理修改和完善，以适应新医院的运营管理模式；吉林宝石花吉油医疗健康管理有限公司（B公司）组织架构刚刚搭建，各项规章制度也需尽快完成，保障B公司各项工作有序开展。二是加强制度培训、考核。对新修改完善的各项制度，要通过多种方式和手段进行培训、考核，做到全员熟知，全员执行。由职能部门牵头，定期对全院重点科室、重点岗位和重点人员对医疗核心制度的贯彻落实情况、医疗质量安全现状、存在安全隐患进行全面检查，及时反馈检查结果，制定整改措施。三是严肃制度考核结果运用。新体制机制管理下，要强化“制度管人”意识，对制度落实情况要做到严兑现、硬兑现，发挥好制度建设的优越性和严肃性。
　　（三）全成本核算控成本。全成本核算工作是我院改制第一年的重点工作，也是确保实现三年扭亏的基础性工作。全成本核算摸底工作已经完成，经班子研究后将其作为试点项目申报到宝石花集团公司，借助宝石花集团人才和资源优势，助力医院全成本核算工作精准、科学、卓有成效推进。
　　（四）绩效考核见效益。改制后的医院必须彻底改变原有大锅饭的分配模式。通过建立科学合理的绩效考核机制逐步构建精细化科室管理，提高科室效益，激励员工工作热情，提高工作能动性和创造性。绩效考核方案最终仍要以学科发展为结果导向，要加大对学科发展、手术和疑难病例诊治的专项激励力度，推动医院学科建设快速提升。 
　　（五）信息化建设强管理。一流的医院依赖一流的信息化建设，精益管理更离不开信息化工具。我院信息化建设工作在宝石花集团的大力支持下已经启动，前期系统环境评估、建设计划和经费测算初步完成，方案已上报宝石花集团公司。下一步工作就是双方尽快完成对接，着手实施，争取本年度信息化建设一期项目能够全部完成，工作效率和管理水平得到大幅提升。
　　三、工作实施
　　为保障精益管理工作落到实处，医院成立精益管理领导小组及专项小组，明确分工，落实责任，有序推进。
　　（一）领导小组
　　组  长：石文杰
　　副组长：丰立忠  阎  阁  朱景华  吴  优  韩  伟 
　　成  员：易梦秋  白玉雪  王立波  王正宇  赵春哲　张  鹏  苏兰香  蔡玉林  丛  刚  赵  玫　徐晓辉   
　　主要职责：
　　1.顶层设计，组织制定精益管理工作方案、工作计划，经总经理办公会批准后组织实施。
　　2.整合资源，统筹协调推进各精益管理项目，确保各项目顺利开展。
　　3.跟踪整改，全程跟踪检查各项目推进情况，及时组织阶段性分析调整，确保各项目扎实推进，取得成效。
　　4.宣传考核，负责项目推进过程中宣传、推广和考核工作。
　　5.负责与宝石花总部项目组对接工作。
　　（二）精益管理专项组
　　 1.医疗管理专项组：
　　负责部门：医务科 门诊部 护理部 经营科  
　　B公司运营管理部
　　牵头部门：医务科
　　牵头部门领导：吴  优
　　成  员：各部门全体人员。
　　主要职责：负责组织策划学科建设、制度建设精益管理工作计划，批准后组织实施。
　　2.经济运营专项组：
　　负责部门：财务科  人事劳资科
　　牵头单位：财务科
　　牵头部门领导：阎  阁
　　成  员：各部门全体人员。
　　主要职责：负责组织策划全成本核算、绩效考核精益管理工作计划，批准后组织实施。
　　3.信息系统专项组：
　　负责部门：信息中心
　　牵头单位：信息中心
　　牵头部门领导：阎  阁
　　成  员：信息中心全体人员。
　　负责部门：负责组织策划信息系统精益管理工作计划，批准后实施。
　　四、工作安排
　　按照宝石花集团公司整体工作部署，同安排、同落实，及时跟进。医院精益管理工作初步分三个阶段推进实施。
　　（一）安排部署（Plan）（2019年2月）
　　1.结合医院工作实际，制定医院精益管理工作方案；成立精益管理领导小组和项目组；通过对标确定精益管理具体实施项目，明确管理目标，细化责任分工，制定时间表、路线图。 
　　2.确定“全成本核算项目”作为试点项目组织申报，借助宝石花平台优势资源，集各家医院所长，将全成本核算工作做好、做细、做精，为医院扭亏增盈打好基础。
　　3.评选优秀传承项目，做好申报和推广工作。通过“精益管理在身边”活动，积累管理经验，提升管理能力，促进精益管理工作在医院各系统全面铺开。
　　4.宣传工作同步跟进，采取会议、文件、报纸及电子媒介等多种形式进行宣传，营造氛围，逐步将精益管理理念融入到医院全面工作中。
　　（二）具体实施(Do)（2019年3月—12月）
　　精益管理专项小组按照工作计划组织实施五项重点工作，每月20日向领导小组汇报项目进展情况，每季度总结评估项目开展情况，每季度25日向宝石花集团上报阶段性工作总结。领导小组全程跟踪项目进展，纠正运行偏差，统筹各方资源，协调解决实施中的难题，确保各项目按照计划顺利开展。
　　（三）阶段评估(Check)（2019年7月）
　　每半年召开各项目阶段性评估对标工作，根据评估结果，积累、沉淀经验，固定成绩；对标分析，查找不足，修订完善下一步工作计划。评估结果上报集团公司，交流学习其他医院取得的先进经验和成果，持续改进提高精益管理水平。 
　　（四）成果总结（2019年12月）
　　组织全年工作总结，对精益管理过程中形成制度、管理体系和创新成果经精益管理领导小组批准后进行推广应用。向集团公司进行年度综合汇报，接受评价考核。对推进精益管理工作中涌现的先进单位和个人进行表彰奖励。
　　（五）持续改进（Act）
　　通过总结精益管理过程中的成形经验，同时借鉴宝石花集团内其他医疗机构优秀样板，不断进行自我改进和提高，凝练精益管理模式，塑造精益管理文化，久久为功，让精益管理理念根植于员工心中，并内化于心，外化于行。 
　　五、总体要求
　　（一）统一思想，提高认识。改制后的医院面临着经营压力、技术瓶颈和人才流失等重大难题，要通过精益管理、绩效考核、全成本核算等精益管理措施,将有限的医疗资源发挥最大化、最优化，助力医院学科发展不断提升，使医院管理日见成效。
　　（二）措施具体，目标明确。精益管理不能停留在空泛的管理上，各科室要确定具体管理项目，细化管理标准，明确管理总目标和各阶段子目标，扎实稳步推进，将精益管理过程中的先进经验和有效措施推广到医院各项工作中。 
　　（三）上下联动，协调统一。在医院精益管理工作实施过程中，必须上下联动，协调统一，理顺环节，打通关节，优化流程，通过系统化的精益管理，提高医院工作效率与效益。
　　（四）精益求精，务求实效。精益管理必须从医院工作实际出发，不做虚功，不搞形式，不设两层皮。要把精益管理与医院当前重点工作相融合，在管理中形成回路，取得实效，最终达到人人、事事、时时、处处有标准，逐步建立起医院精益管理的长效机制。